Digitaliseringen i Norge skjer med en forrykende fart, og fagområdet har utviklet seg voldsomt de siste årene. Kontinuerlig leveranse er i ferd med å bli standarden for utviklingsteam, og autonome team har vi hørt om utallige ganger. Når det kommer til ledelse av disse utviklingsteamene, eller produktteamene som det har blitt vanlig å kalle dem, har konseptet produkttrioen («product trio») gjort sitt inntog de siste par årene. I sin enkleste form handler dette konseptet om å sørge for at man har produktledelse, design og teknologi representert når man skal lage et digitalt produkt. Min påstand er at vi i kjølvannet av fokuset på autonomien og produkttrioen har glemt teamlederen, og at teamlederen er mer kritisk nå enn noensinne.

Teamledelse er et eget fagfelt, og det overlapper ikke med noen av de andre fagfeltene i produkttrioen. Det betyr ikke at ingen evner å gjøre begge deler, men heller at man kan mestre det ene uten å mestre det andre. En historisk felle mange har gått i, har vært at den mest teknisk kyndige i et team også har fått ansvar for teamet. Ofte samsvarer ikke dette med vedkommende sine interesser eller ferdigheter. Teamledelse handler i bunn og grunn om folk, og samhandling mellom folk. Jeg forventer dermed at en teamleder har stålkontroll på smidig utviklingsmetodikk, menneskelige relasjoner og samarbeid. Dette inkluderer blant annet:

1. Rigging av en kanbantavle for teamet, med tilhørende prosesser som for eksempel standups.
2. Tett oppfølging av folk med kartlegging av ambisjoner, utfordringer, preferanser og egenskaper. Tett oppfølging av folk inkluderer trivsel, og kan eksempelvis standardiseres ved hjelp av employee Net Promoter Score (eNPS).
3. Være sentral i bemanningsdiskusjoner. Dette handler essensielt om å svare på et enkelt spørsmål: Har vi de rette folka i teamet (gitt rammebetingelsene)? Dette henger svært tett sammen med punkt 1 og punkt 2. En person som ikke er tett på den faktiske samhandlingen og enkeltpersonene i teamet har ikke den nødvendige innsikten for å fatte gode bemanningsbeslutninger. I min erfaring er det dessverre svært vanlig at det tas dårlige bemanningsbeslutninger (på bakgrunn av mangelfullt grunnlag) når man ikke har en teamleder.
4. Være et kontaktpunkt for utfordringer folk i teamet sitter med. Dersom man ikke har en teamleder, hvem skal man oppfordre teammedlemmene til å snakke med?
5. Sørge for at DORA-metrikker måles i teamet, samt følge utviklingen av disse.

Jeg forventer ikke at en tech lead, designer eller produkteier skal ha ansvaret for dette. Det ligger ikke i kjernen av deres rolle, og kompetansen de trenger overlapper i liten grad med kompetansen som trengs for å ivareta disse momentene. Ved å investere i dedikerte roller får vi spesialister som i sum har dypere kompetanse. Alternativet gir oss folk som er «jack of all trades, master of none».

Teamlederen er teamets kontaktpunkt for omverdenen. Samarbeid er krevende, og å ha en dedikert rolle som har ansvar for dette er svært nyttig. Det handler om at eksterne kan komme til teamet og spørre om alt fra hvordan går det med folka, til når en leveranse er klar, til hvilke avhengigheter teamet har til andre team. I dette ligger det et behov for en totaloversikt, som ingen andre roller naturlig får. Dersom en annen rolle skulle oppfylt dette måtte man dedikert mye tid på siden av kjernen i det man gjør for å få det til. Som ekstern interessent er det effektivt og oversiktlig å forholde seg til én person for alle henvendelser som angår et team.

Dersom man tenker at man ikke trenger teamledelse, og baserer seg på at en produkttrio sørger for det vi trenger, hvem er da ansvarlig for teamet i helhet? Er det tiltenkt å være et delt ansvar for de i produkttrioen? Da har jeg en historie å fortelle deg om Alle, Ingen, Noen og Hvem-som-helst: Alle trodde at Noen skulle gjøre jobben Hvem-som-helst kunne gjøre, men som Ingen tok. I min erfaring er det typisk slik det blir i praksis. En dyktig teamleder håndterer eksterne forespørsler og behov, og dette skjermer hele teamet. I tillegg til å skape arbeidsro internt i teamet er dette uvurderlig for samarbeid på tvers av team. Dersom dette behovet ikke ivaretas av en teamleder, vil teamet utsettes for mye støy. Dette gjelder alt fra enkelthenvendelser til inkludering i arenaer på tvers av team.

Å ha en teamleder i et team reduserer organisatorisk risiko. I den klassiske boka «The Phoenix Project» blir vi kjent med Brent. Brent er usedvanlig sentral: Han kan ekstremt mye, og svært mange oppgaver må gå via ham. Foruten det faktum at dette er en ineffektiv måte å jobbe på fordi Brent blir en flaskehals, utgjør det en kjempestor risiko for teamet. Hva gjør man dersom Brent blir borte? Han kan si opp (flinke folk har som regel mange attraktive muligheter) eller bli syk. Utbrenthet er en reell trussel, spesielt for en person som er så overlesset med arbeid. Hvorfor skal vi legge opp til en organisering som medfører så stor risiko? Ved å spre dedikert ansvar over flere roller får vi ikke bare rendyrket den faglige kompetansen som skal til for å lykkes, vi reduserer også risikoen betydelig. En bonus ved en slik tilnærming er at den gir flere karrieremuligheter, som lar oss løfte opp flere talenter. Mange har erfart at talenter sier opp på grunn av opplevd mangel på spennende muligheter: Det er ikke det at folk ikke er flinke nok, det er bare rett og slett ikke flere roller som trengs å fylles. Da blir flinke folk typisk utålmodige, og søker lykken andre steder.

Vi befinner oss i et paradigmeskifte i vår bransje hvor vi er i ferd med å gå fra en prosjektdominert utviklingshverdag til produktorientering med kontinuerlig leveranse. Det er en totalomveltning som krever betydelige endringer av hele virksomheter for å lykkes. Eksempelvis må toppledere lære seg å gi slipp på kontroll og delegere autonomi til teamene, og team må lære seg å jobbe målstyrt og forplikte seg til effektmålene de har satt seg. Vi må få en generativ kultur på tvers, og vi må finne den riktige balansen mellom autonomi og retning. I denne totalomveltningen mener jeg det er kritisk at ansvaret for teamet er plassert tydelig hos én person.

Jeg har jobbet som konsulent i Bekk i 11 år. I hele den perioden har jeg jobbet i, og tett på, utviklingsteam. De siste fem årene har jeg også hatt personalansvar for et tyvetalls teknologer, spredt utover vår kundeportefølje. Jeg har fanget opp mye fra store aktører på både offentlig og privat side i Norge. Summen av dette gjør at jeg ikke er i tvil om at team presterer og leverer bedre med teamledere: Folk har det bedre på jobb og samhandler mer effektivt. Når vi i tillegg legger til grunn paradigmeskiftet vi står i mener jeg konklusjonen er tydelig:

Teamlederen har aldri vært viktigere.