Fordelen med autonome team har vi snakket om til det kjedsommelige over lang tid. For å levere gode tjenester har vi behov for rammevilkår som legger til rette for at vi kan foreta prioriteringer så tett på kundebehovene og de tekniske forutsetningene som mulig. I teorien skal ledelsen da peke ut en overordnet retning, og teamene får frihet til å utvikle hypotesedrevet innenfor den strategiske retningen. Samtidig vet vi at det å virkelig være autonom er lettere sagt enn gjort. Det krever tilstrekkelig støtte fra ledelse og egnet organisering, nødvendige ressurser og kompetanse tilgjengelig i teamet, samt erfaring og forståelse for domenet, selskapsambisjonen og kundebehovene for at teamet skal kunne fungere autonomt. Det er med andre ord mange ting som skal være på plass.

Men hva skjer når disse forutsetningene faktisk blir innfridd? Man skulle selvsagt tro at alt da gikk knirkefritt, men erfaringer tilsier faktisk at når teamene blir presentert med et stort handlingsrom, så kan det føre det til en grad av usikkerhet. Istedenfor å sette pris på stor frihet, snur man seg tilbake til ledelsen og ber om tydligere styring og prioriteringer. La oss illustrere med et tenkt eksempel.

App-teamet ved Julenissens verksted

I disse dager går det hektisk for seg ved Julenissens verksted i Drøbak! Som de fleste andre moderne organisasjoner så er betjening i digitale kanaler en nøkkel for å møte kundebehovene, og appen Digital ønskeliste har vært på markedet i to år som den viktigste digitale kanalen. Her kan kundene se utvalget av gaver, lage egne ønskelister og bestille med levering ned gjennom pipa. Julenissens verksted har stort fokus på å myndiggjøre teamene og det reflekteres gjennom retningsgivende ledelse og satsning på kompetente, tverrfaglige team.

Under sommerens strategisamling var App-teamet tett påkoblet i formuleringen av en produktstrategi.

Produktstrategi: Den Digitale ønskelisten skal være den enkleste og raskeste måten å gjøre barna fornøyd på julaften

I App-teamet, og i organisasjonen ellers, har det bestandig vært en etablert forståelse for at brukerne av appen har vært barn. Barna bruker mobil og nettbrett til å lage sine ønskelister og deler med familien. Barna har vært kunden. Samtidig har det alltid vært voksne brukere av tjenesten, som blant annet har benyttet kjøpsløsningen. Denne julen har det kommet frem en hypotese om at de voksne er en stadig viktigere og større brukergruppe som får for lite oppmerksomhet i produktutviklingsarbeidet. Tilbakemeldingene fra flere av de voksne brukerne går spesielt på det kompliserte betalingssteget i kjøpsløsningen, og mange ønsker seg mulighet for å betale med Vipps.

Hver eneste uke diskuteres problemstillingen i teamet – Hvem skal tjenesten egentlig være for? Dette føles som et viktig veiskille. Ingen av alvene i teamet føler seg egentlig komfortabel med å ta et tydelig valg eller si hvilke avklaringer som må tas for å gjøre gode prioriteringer. Teamet ser til produktstrategien, men den sier ingenting om hvem som egentlig er kunden.

Etter mye om og men, går teamet til ledelsen og etterlyser tydeligere strategiske føringer, spesielt når det gjelder målgrupper for tjenesten. Ledelsen og Julenissen på sin side har lest mye teori om retningsgivende ledelse og vegrer seg for å legge for mye føringer ovenfor teamet. Julenissen svarer «Ho, ho, ho, produktstrategien ligger fast: og det viktigste er å gi barna en fin julaften. Hvilke brukergrupper dere bygger tjenesten for, er opp til dere! God jul».

Den tenkte situasjonen er satt veldig på spissen, men illustrere et poeng som kan være gjenkjennbart. Som produktteam er vi veldig opptatt av å skaffe gode rammevilkår for å kunne jobbe selvstendig, og det er ofte krevende. Men i de tilfellene der vi faktisk har alle forutsetninger på plass, er vi kanskje ikke flink nok til å vurdere hvordan vi forvalter den muligheten og hva det vil kreve av oss som team. Det er en svært hårfin balanse mellom å sette en god nok retning for produktutviklingen som fjerner utsikkerhet, men som samtidig ikke setter føringer som hindrer hypotesedrevet utvikling.

Strategier kan oppleves som svevende og for lite konkrete, men en god retningsgivende strategi skal nettopp begrenses til å gi retning, slik at det er rom for å gjøre prioriteringer tett på verdiskapningen. Våre erfaringer når vi etter hvert lykkes med smidig organisering med autonome team er at prosessene fungerer best når teamet utnytter og utfordrer det handlingsrommet som bevisst ligger i strategien. Det er ikke strategien, men kundebehovene, brukerverdien og de tekniske forutsetningene som skal avgjøre hvorvidt det funksjonalitet A eller B, eller kundegruppe 1 eller 2 som skal prioriteres. Et godt utviklingsmiljø skapes når det finnes en god balanse mellom hvilke usikkerheter som håndteres på et strategisk nivå og hvilke som overlates til teamene. Som utviklingsteam må vi også utfordre de rammene som ligger i strategien og sørge for at den også reflektere kundebehov og tekniske forutsetninger.

Dette betyr selvfølgelig at teamene har behov for riktig kompetanse og strukturert forståelse for helhetsbildet som organisasjonen befinner seg i. For ledelse handler strategien om å balansere mellom bestilling og usikkerhet, og organisasjonens modenhet avgjør hvor balansepunktet ligger.

Som team, må vi må våge å bruke mulighetsrommet som ligger i strategiene: Ta retningen, og la kundebehovene prioritere resten. Gi innspill til strategien, den er der for å gjøre livet ditt enklere!