I en bloggpost vi publiserte for én uke siden så vi på hvordan modningsreisen mot målstyrte team typisk ser ut. Et sentralt poeng med målstyrte team er at teamet både har forståelse for og eierskap til den retningen som er satt av ledelsen. Vår erfaring er at det typisk gjøres mye godt arbeid på høyt nivå med virksomhetsstrategi og toppmål, men at det dessverre ikke følges opp like godt når man kommer nærmere teamene. Dersom vi ikke lykkes med å holde “den røde tråden” hele veien og opprettholde koblingen mellom de strategiske og operative nivåene, vil vi heller ikke lykkes med målstyrte team.

Et sentralt problem er at virksomhetsstrategien ikke har en tydelig kobling til produktteamene

De fleste virksomheter har godt definerte toppmål med en tilhørende virksomhetsstrategi. Disse springer ut fra virksomhetens eiere og overordnede mål. Basert på virksomhetsstrategien opprettes det produktområder, med tilhørende produktstrategier. I noen virksomheter er det også flere ledd, men prinsippet blir det samme. Vi kan visualisere dette som følger:

Den store utfordringen er hvordan strategi møter teamene. I vår erfaring er det som regel for stor avstand mellom strategiene som er definert, og det operative arbeidet i team. Med andre ord mangler vi det taktiske nivået, og vi mister da svært mye av potensialet som er identifisert i det gode strategiarbeidet som ligger til grunn.

Hva skyldes dette? I all hovedsak at strategien er for bred, og for åpen for tolkning. Teamene har ikke forutsetninger for å forstå hvordan dette treffer dem, og hvilke oppgaver de er ment å gjøre. Noen klassiske eksempler som vi har erfart er:

• Strategien spesifiserer at man skal få flere kunder, men det er ikke tydeliggjort hvilke kunder man skal satse på.
• Det er for stor avstand mellom produktene teamene lager, og de effektene strategien ønsker å oppnå.
• Retningen som er skissert er for bred, og det er ikke tydeliggjort kost-nytte-forhold som bidrar til prioritering.
• Teamene har ikke erfaring med hypotesedrevet utvikling og måling av effekt på tiltakene de implementerer, og vet derfor ikke om de oppnår de ønskede effektene.

Fellesnevneren for disse er at teamene ikke vil forstå hva de skal gjøre, det er for mange valgmuligheter, og det fører til at man kaster bort tid og penger på å bevege seg i feil retning. Det grunnleggende problemet er ikke at strategien er mangelfull, men at den ikke er dekomponert og tydeliggjort for teamene. Vi har investert betydelig i strategi, men ikke i det taktiske leddet ned til de operative teamene. Med andre ord har vi investert i hva, men ikke hvordan.

Vi mangler kapasiteten som følge av at investeringen ikke er gjort, samt at kompetansen man trenger på dette nivået er noe annet enn på det strategiske nivået.

Vi må investere i dedikerte ressurser som jobber med transformasjonen

Transformasjon til produktorientering stiller nye krav til menneskene i produktområdet. Som beskrevet i forrige bloggpost, ønsker vi en overgang fra klassisk bestillingsregime til fokus på kundebehov og effekter. For å lykkes med dette er det kritisk at de ulike aktørene forstår sine nye roller og hva de forventes å fokusere på. Et skifte fra prosjekteiere som prioriterer hvilken funksjonalitet som skal utvikles, til produkteiere som har fokus på effekter som økt kundetilfredshet. En dreining fra utviklingsteam som implementerer oppgavene som ligger øverst i backlogen, til et produktutviklingsteam som har tett kontakt med sluttbrukerne og selv detaljerer tiltak for å oppnå de ønskede effektene.

Denne endringen av kultur, tankesett og samhandling er vanskelig, og skjer ikke av seg selv. Det vil ta tid og krefter for å komme i mål, og det er fort gjort å falle tilbake til "gamle synder" med bestillingsregimer dersom man opplever utfordringer og usikkerhet i de nye rollene.

For å lykkes med målstyrte team, mener vi derfor at det også må investeres i dedikerte ressurser utenfor produktteamene med nødvendig ekspertise for den ønskede transformasjonen. Dette er krevende og omfattende, og i skjæringspunktet mellom flere tradisjonelle fagdisipliner. Typiske oppgaver er:

• Dekomponering av produktstrategi
• Reorganisering av team og ansvarsområder for å bedre understøtte verdikjeder
• Sikre gode rammevilkår for produktteamene
• Etablering av målstyring, og ansvarliggjøring av teamene på dette
• Etablering av praksis for hypotesetesting og datadrevenhet i produktteamene, med tilhørende kobling til ønskede effektmål for produktområdet.
• Coaching av rolleforståelse og rolleutøvelse for produkteiere, teamledere m.fl.

Utfordringene løses i vår erfaring best med et eget team som jobber på tvers av produktområdet

De har dermed kapasitet til å fokusere på transformasjonen uten å drukne i operativt arbeid i produktteamene. Teamet bør i sum ha kompetanse på en rekke områder:

• Endringsledelse: Man kommer ikke unna klassisk endringsledelse, med forankring av nye arbeidsmetoder som TLT og utøving av nyetablerte lederroller med krav til endret fokus (fra bestillinger til ønskede effekter) i produktområdet. Endring av slike praksiser må modnes over tid, og krever rom for refleksjon, sparring og tilpasning for å fungere godt.
• Målstyring og hypotesetesting: For å tett gapet opp til den overordnede strategien, trenger produktteamene hjelp til å dekomponere ønskede effekter for produktområdet ned til ambisjoner, nøkkelresultater, hypoteser og tilhørende målinger. For et team uten erfaring med disse metodikkene er overgangen tidkrevende og krevende, men med kyndig veiledning fra erfarne kan læringskurven bli langt brattere.
• Smidige prosesser: Teamene i et nyetablert produktområde har ofte varierende modenhet innen smidig metodikk. Enkelte produktteam kan være videreføring av veletablerte prosjektteam med sin tekniske og prosessuelle historikk, mens andre produktteam er nyetablerte og ivrer etter å teste sin første hypotese i prod. Gjennom spisskompetanse på tema som Lean, kontinuerlige leveranser, DORA-metrikker og annen beste praksis utviklingsmetodikk fra Accelerate kan man hjelpe produktteamene videre på sin egen modningsreise. Samtidig vil man få samhandlingen mellom produktteamene til å flyte bedre.
• Teknisk kunnskap: I overgangen til produktutvikling er det verdifullt å se på totaliteten av systemer og avhengigheter i produktområdet på nytt. Eksisterende løsninger har gjerne oppstått i hvert sitt prosjekt-vakuum, med systemarkitektur i henhold til de prioriteringer og begrensninger som gjaldt på daværende tidspunkt. Gjennom re-design av arkitektur, team og ansvarsområder med øvelser som Inverse Conway Maneuver, bruk av prinsipper fra Team Topologies og et aktivt forhold til teknisk gjeld, kan man hjelpe det enkelte team med å arbeide mer uavhengig av resten og dermed bidra til at produktområdet som helhet øker takten.
• Klassisk forretningsutvikling: God forståelse for strategi, forretningsbehov og kommunikasjon til eiere og andre nøkkelinteressenter er sentralt. Å jobbe med transformasjonen handler om å ivareta og hjelpe alle som er involverte. De ulike aktørene har ulike behov, og kommunikasjonen ut til samtlige er kritisk for å lykkes.

Typisk dekkes disse kompetanseområdene i sum av et team på 3-4 personer. Teammedlemmene har gjerne ulike bakgrunner, eksempelvis fra roller som smidig coach, prosjektleder, arkitekt og forretningsutvikler. Det er en styrke at de nettopp har ulike bakgrunner som komplementerer hverandre. En viktig suksessfaktor er det at de klarer å bruke denne tverrfagligheten til å løse de utfordrende oppgavene de har ansvar for.

Investeringen i transformasjonsledelse er forholdsvis liten, men gir likevel høy gevinst

I vår erfaring trenger man en investering på 5-10% av et produktområde i helhet, til et dedikert team som jobber med transformasjonsledelse. Det høres kanskje voldsomt ut, men hensyntatt at dette er et paradigmeskifte med virksomhetskritisk påvirkning er det en avrundingsfeil sammenlignet med andre strategiske initiativer. Kostnaden sammenlignes på feil premisser dersom man tenker at det er for dyrt.

En satsing på transformasjonsledelse øker sannsynligheten for å lykkes drastisk og bedrer dermed oddsene for at de øvrige 90% av investeringen gir høy avkastning. Denne satsningen kan være forskjellen mellom å lykkes med målstyrte team som leverer på virksomhetsstrategien, eller bli stående igjen i startgropa og spinne uten å skape effekter.

Flere av våre kunder satser tungt på transformasjonen mot målstyrte team. Vi ser at det er nødvendig for å få til modning. Selv om det tar lang tid, skjer det ikke av seg selv. Å anta at teamene vil finne ut av dette selv er i beste fall svært optimistisk, i verste fall utopisk. Transformasjonen mot målstyrte team krever kontinuerlig fokus, og dedikerte folk som jobber med selve omstillingen. Det er krevende arbeid som stiller store krav til kompetanse og engasjement, men det er også svært givende når man lykkes.