For akkurat et år siden, 12. desember 2023, ble det sluppet en bombe: Eika Forsikring og Fremtind skulle fusjoneres! Fra én dag til den neste ble alt snudd på hodet. Vi skulle i all hovedsak bruke Fremtind sine systemer, så (nesten) alt vi hadde planlagt å jobbe med i Eika Forsikring ble stoppet. Selv om fusjonen i seg selv var en spennende nyhet, føltes det som en blåmandag; hva skulle vi jobbe med i “venteperioden”?

I januar 2024 kom ledelsen med svaret: Eika Forsikring skulle være den beste versjonen av seg selv til fusjonen slo til. De satte tre fokusområder med tilhørende mål vi skulle jobbe mot. Vi omorganiserte oss i tre tverrfaglige kjerneteam basert på disse fokusområdene. Det ble fasilitert en prosess der hvert team hadde flere workshoper hvor vi ble kjent, gjorde innsiktsarbeid, satt opp OKR (Objectives and Key Results), og så på hypoteser og muligheter. Dette var første gang Eika Forsikring kjørte en OKR-syklus – vi kastet oss ut i det.

Nå, 12 måneder senere, hvordan har det gått?

Vi gikk fra å være en usikker og spent gjeng, til å i løpet av kort tid få til mye nytt. I tillegg har vi hatt det artigere på jobb. Ledelsen har vært modig, og de ansatte har brettet opp ermene for å ta i et tak. Vi har høstet lavthengende frukter, og jobbet med nye løsninger og konsepter. Vi har jobbet med de digitale løsningene våre, men også satt i gang andre initiativer i organisasjonen som har bidratt til å forbedre den totale kundeopplevelsen. Vi har hatt mulighet til å tenke på nye oppgaver å jobbe med, og har gjort det på nye måter. Fusjonen ga et ekstra dytt til å komme i gang med målstyring og hypotesetesting, som vi hadde snakket om lenge. Det har ført til at brukerne har fått bedre løsninger, og vi som team har fått ny motivasjon. Det fikk oss ut av blåmandagen og inn i gladfredagen.

Hva var det som gjorde at vi lyktes?

1. Tverrfaglig samarbeid

Vi fikk løftet det å jobbe tverrfaglig til et nytt nivå. Fokuset på å bli den beste versjonen av oss selv førte til at vi fikk satt av tid til tverrfaglig arbeid for å skaffe innsikt, og se på hva vi kunne ta tak i for å nå målet vårt. Det ble opprettet nye kjerneteam som besto av folk fra forretning, salg, marked og kommunikasjon, data og innsikt, kundeservice, design og utvikling. Det førte til at vi ble bedre kjent på tvers av større deler av organisasjonen. Vi fikk sett ting fra flere vinkler, og fikk frem andre synspunkter på det vi jobbet med. Vi fikk være kreative på en annen måte enn vi var vant med, siden det tidligere i større grad kom bestillinger av funksjoner til teamene.

Tilbakemeldingene har vært gode: det har vært gøy å jobbe såpass tverrfaglig. Det har vært inspirerende å få jobbe med folk som ser ting på en annen måte enn seg selv. Vi har fått mer dybde og innsikt i tematikken, og har kunnet sette brukeren i fokus. Ved å snakke sammen på tvers, fikk vi tatt tak i flere lavthengende frukter. Vi kunne eksempelvis kombinere små endringer i grensesnittet med gode spørsmål og svar-sider, og dermed redusere antall telefoner til kundeservice om helt enkle ting.

2. Begrenset og tydelig fokusområde

Basert på de tre fokusområdene for 2024, ble det opprettet nye tverrfaglige kjerneteam. Dermed hadde hvert team et begrenset og tydelig fokus. Hvert team tok tak i fokusområdet sitt og lagde mål ved hjelp av rammeverket OKR. Med utgangspunkt i disse OKR-ene fikk teamene gjennomført flere arbeidsmøter med hensikt å skaffe innsikt og komme med ideer til løsning. Vi fikk jobbe mer innsiktsbasert og datadrevet enn vi var vant med. Vi satt opp dashboards med målinger, og kunne jobbe med hypoteser om hva som skulle til for å få til endringene vi ønsket. De begrensede fokusområdene gjorde at vi kunne jobbe mer spisset enn før. Dette reduserte mengden kontekstbytte, og det ble enklere å prioritere hva vi skulle jobbe med. Det har ført til at vi har fått løst flere av brukernes utfordringer, og at vi har bedre oversikt over løsningene våre, og hvor utfordringene ligger.

3. Tillitt fra ledelsen

I tillegg til å gi teamene tydelige fokusområder og mål, hadde ledelsen et bevisst ønske om å gi teamene tillit. De stolte på at teamene selv visste best hvordan de kunne nå målene. De var modige, og ga slipp på kontrollbehovet. Med et tydelig målbilde, ga de teamene frihet og eierskap til å finne de beste løsningene for å nå målet, men fulgte tett med på effektene og målingene – altså tight-loose-tight i praksis. Både ledelsen og teamene hadde fokus på hvilken effekt vi skulle oppnå heller enn hva som ble laget. Ved å begrense fokusområde og samtidig gi oss tillit til å finne ut av ting selv, klarte ledelsen å skape ny motivasjon. Vi slapp å vente på tillatelse – vi kunne bestemme selv. Det fikk folk til å lene seg inn i teamet og bidra i arbeidet, som igjen skapte en entusiasme og en kreativitet som bidro til å skape effekt for brukerne. Vi ble opptatt av å følge med på hvilken effekt vi skapte, slik at vi kunne vise til ledelsen at dette er noe vi får til, og at vi fortjener den tilliten de har gitt oss. Vi hadde månedlig demo av det vi hadde gjort, og ga innsikt til ledelsen om hvordan vi lå an.

4. Vi kastet oss ut i det

Sist, men ikke minst, har Eika Forsikring vist en evne til å kaste seg ut i det ukjente. Med kort tidshorisont ble det ekstra viktig å få gjort ting raskt. De eksisterende digitale løsningene har begrenset levetid, og vi kunne derfor ta noen sjanser. Vi fikk testet ut nye måter å løse problemer på, også med noe “strikk og binders”. Det var ekstra fokus på hva vi kunne lære mer om som vi kunne ta med oss inn i Fremtind. Ledelsen ga oss rom til å prøve og feile, og å lære av det. Vi brukte innsikt til å lage hypoteser på eksisterende utfordringer, før vi så på hvordan vi kunne løse disse og deretter få validert om hypotesen stemte eller ei. Av dette har vi lært at det ikke er så skummelt å teste ut ting som man kanskje skulle tro.

Hva kan du lære av denne historien?

Selv om fusjon er en situasjon ikke alle opplever, er det mulig å hente universell inspirasjon i denne historien om hvordan vi gikk fra blåmandag til gladfredag. Målet om å bli den beste versjonen av oss selv ga en skikkelig motivasjonsboost: dette skal vi få til sammen!

Ved å kaste oss ut i det fikk vi lære mye nytt om målstyring, hypotesetesting, om andre deler av organisasjonen, og ikke minst om brukerne våre. Vi fikk i større grad påvirke vår egen arbeidshverdag, siden vi både avdekket og løste problemene selv. Det å jobbe tett sammen på tvers av flere avdelinger og fagområder ga et nytt innblikk i hvordan ting hang sammen. Vi ble mer kreative, og oppdaget at ting ikke alltid trenger å være så avansert som man skulle tro. Vi skapte effekt på kort tid, og er veldig stolte over hva vi har fått til. Denne måten å jobbe på, og alt vi har lært av eksprimentene våre, er ting vi tar med oss videre inn i Fremtind.

Er du leder for en gjeng som trenger en motivasjonsboost? Gi teamene tydelig mål, fokus, og tillit til å løse problemer selv. Om du i tillegg gir de rom til å samarbeide på tvers av organisasjonen, og til å prøve og feile, er jeg sikker på at teamene vil blomstre! Selv om dere ikke har dårlig tid, får man ingen effekt før ting er i produksjon. Kanskje det viktigste vi har lært er at vi rett og slett bare må komme i gang og teste for å lære.

Jeg vil avslutte dette innlegget med både å takke og rose ledelsen i Eika Forsikring for måten de har håndtert denne prosessen på. For at de turte å satse på teamene, og at de lot oss få mulighet til å lære masse nytt, både om oss selv, om brukerne og om løsningene våre.