2022 ble, i hvert fall anekdotisk, året der "hele" Norge adopterte OKR. Fra oppstartsselskaper til store finansinstitusjoner og offentlige etater. Det er OKR du skal drive med.

Den lite rause tolkningen av hvorfor så mange selskaper starter med OKR akkurat nå, er at det er en typisk populæreffekt, eller bandwagon effect om du vil, der vi mer eller mindre bevisst hiver oss på den samme trenden samtidig alle sammen. Det ville ikke vært første, og sannsynligvis heller ikke siste gang som bransje. Men, det finnes også en annen og minst like sannsynlig forklaring.

OKR er den naturlige konsekvensen av bransjebevegelsene med smidig, kontinuerlige leveranser og autonome team.

Smidigbølgen skylte over oss for 20 år siden. Konsekvensen av å lykkes med smidig er at du beveger deg over til kontinuerlige leveranse. Har du en organisasjon med flere titalls team som alle leverer kontinuerlig, begynner det å bli blytungt å koordinerte dette toppstyrt. Autonome team tvinger seg fram både som noe bra i sin egen rett, men også som en konsekvens av at det ikke fungerer å styre så mange team når de beveger seg fort.

Så da står du der, da. Med fem, ti, tyve eller kanskje femtitalls autonome team, med sine egne prioriteringer, egne variasjoner på prosess og sin egen historie om hva de prøver å oppnå.

Som så mange ganger før sitter Big Tech på svaret! Spunnet ut av Intel på syttitallet, og senere omfavnet av selskap som Google og Twitter, har OKR nå endelig funnet plassen sin i IT-bransjens hall of fame som en av de store bølgene som fra tid til annen skyller innover oss. Og ikke ulikt tidligere bølger: når alle vi andre skal ta i bruk gode idéer fra Big Tech får vi kjenne på at det er forskjell på amerikanske teknologigiganter og de aller fleste norske organisasjoner.

Tilnærmingen til OKR varierer stort mellom de forskjellige selskapene i Norge som nå prøver det ut, og så langt ser det ut som de fleste kjenner på at dette ikke er så lett.

OKR er vanskelig. Det er ikke en detalj i den daglige arbeidsflyten, det er dypt inngripende i hvordan du prioriterer, hvordan du måler og hvordan du jobber fra uke til uke, på alle nivåer fra toppen og ned i hvert enkelt team.

OKR er et veldig enkelt rammeverk som prøver å løse et veldig komplekst problem. Det er slett ikke noe feil med det, men det gjør det også lett å tenke at dette er enkelt. I for mange organisasjoner ser OKR til å være innført som en ettertanke, men varierende grad av dedikasjon og forståelse hva som skal til for å lykkes med innføringen.

OKR & Teamene

Det skjer noe med forventningene til et team når organisasjonen innfører OKR. Teamet som i går var et vanlig utviklingsteam med teamleder og produkteier (gjerne i samme person), én designer og en håndfull utviklere, skal plutselig bli et digitalt produktutviklingsteam, som evner å jobbe effektstyrt, basert på kontinuerlig kvantitativ måling og med et dokumentert bidrag til de overordnede målene til virksomheten.

Bestillingen til teamene er ikke dårlig; for team som klarer å komme dit, er det åpenbart en god plass å være. Det er vel ingen som ikke ønsker å jobbe basert på innsikt, og vise at de bidrar til overordnede mål? Utfordringen er at det ikke er så lett å komme dit!

Det meste av OKR-litteraturen sklir lett over at måling og kvantifisering av effekt i den virkelig verden er skikkelig vanskelig. Og dermed gjør mange organisasjoner det samme.

OKR endrer produktlederrollen fundamentalt. Der produktledelse ofte har dreid seg om å forstå forretningen og bestemme hvilke initiativer som skal gjøres nå, handler den nå om måling, innsikt, kundereiser, verdiskapning og effekt.

De beste produkteierne har allerede vært der en stund, men de fleste vil streve med å nå opp til den lista. Og det er ikke så rart, for det er store krav å stille til én person. I praksis, og i de beste teamene, er produktledelse ikke lenger noe som utøves av én person. Det er oppgaven til det digitale produktutviklingsteamet.

I et digitalt produktutviklingsteam er det mindre plass til utviklere som bare vil sitte med øreklokkene på og hamre ut kode, mindre plass til designere som bare vil sitte alene i Figma og tegne ut fine løsninger som noen andre kan implementere, mindre plass til produkteiere som vil skrive inn oppgaver i Jira, og mindre plass til teamledere som tenker jobben deres er å lede stand-ups og fasiltere retrospektiver. Digitale produktutviklingsteam stiller større krav til at folk på tvers av fag samarbeider om tjenestereiser, hypotesedesign, effektmåling, adferdspsykologi og konverteringsanalyse – for å nevne noe. Og sannsynligvis krever det kompetanse vi sjelden har i teamene i dag.

Digital produktutvikling i 2022

Så hvor står vi egentlig med digital produktutvikling i 2022? Jeg tror vi står ved et veiskille. Ned den ene veien ender OKR med et rykte som minner om der Scrum har vært de siste årene. Noe mange har prøvd, og få egentlig har trua på - selv om det åpenbart har noen kvaliteter i bunn. Ned den andre tar flere innover seg at OKR er vanskelig, og at det krever mye fra organisasjonene som innfører det. På selskapsnivå, på prosessnivå og på teamnivå.

OKR åpner for at 2023 kan bli starten på det digitale produktutiklingsteamets æra. Året der det blir vanlig at team forstår målene de bidrar til og jobber basert på innsikt og formulerte hypoteser, og kan måle og dokumentere effekt av initiativer.

Det er fortsatt grunn til å håpe at OKR blir en suksess, og at det baner vei for det digitale produktutviklingsteamets æra. For det er verdt å jobbe for. Jeg har hatt privilegiet av å jobbe i ulike team som har vandret langs hele skalaen på i hvilken grad de lykkes med å jobbe med digital produktutvikling. Og det er ingen tvil om at det er verdt å jobbe for. Det skaper ekte autonomi, det skaper eierskap og det skaper mengder engasjement og eierskap for det teamet prøver å oppnå.

Skal vi komme dit, krever det at flere av oss bretter opp ermene, og anerkjenner at vi prøver å bruke et enkelt rammeverk til å løse et komplisert problem. Det stiller krav til at vi endrer både hvordan vi jobber og hvordan vi tenker, i team, når vi samhandler på tvers av team, inn i prioriteringsprosesser og som ledere.

OKR er ikke en sølvkule. Men det har potensiale til å kombinere autonomi og retning i organisasjoner på en måte vi ikke har sett før. Og det er verdt å jobbe for.