Hvis du ser mange nok team drive med digital produktutvikling i små og store selskaper på tvers av bransjer, er det overraskende hvor gjenkjennbare problemer der står i. Likevel er det noen utfordringer som tar en litt egen form i offentlig sektor.

Her vi skal vi ta for oss fire av disse utfordringene, og si litt om hva et utviklingsteam kan gjøre for å løse dem.

M’en i Minimum Viable Product er svær

Å definere MVPer er vanskelig. Og det blir ikke noe lettere når bestillingen din er å implementere en reform eller et lovverk, som på ingen måte presiserer en del som er mer eller mindre viktig. Eller en del av loven som kan implementeres når kjernefunksjonaliteten bare er i produksjon.

Den spesielle utfordringen i offentlig sektor er at et produkt som ikke er komplett, fort kan være et produkt som er ulovlig. Å finne den vertikalen av produktet som kan lages og testes isolert, samtidig som den totale risikoen er håndtert, krever kreativitet og tett samarbeid mellom utviklere, designere, jurister, fageksperter og ledere.

Hvis teamet ikke klarer å finne en mindre MVP som både er brukbar og lovlig, kan de gjerne ende opp med implementasjonsløp som går over flere måneder og gjerne år før den kan tas i bruk i produksjon. Når løsningen da først går i produksjon, blir overgangen fra en lang produksjonsfase til å jobbe utforskende med eksperimenter, effekt og læring fort vanskelig. Å jobbe utforskende for å skape gode brukeropplevelse og effekt er en annen modus, som krever en annen kultur, prosess og dels kompetanse, enn å være i leveransemodus.

Å håndtere denne overgangen krever en stor grad av bevissthet både i og rundt teamet. Det aller viktigste er at teamet jobber hardt og bevisst med å finne ut hvordan de kan gjøre MVPen sin så liten som mulig, og hvordan de kan begynne å lære så tidlig som mulig. Videre må de ha et konstant fokus på hvordan de kan få noe i produksjon, og begynne å eksperimentere og lære. Det krever også en god dialog med omgivelsene rundt teamet for å håndtere risikoen med å gå i produksjon med noe som ikke dekker alle juridiske krav.

Stor avstand fra utforming av lovverk til produktutvikling

Tanken om det digitale produktutviklingsteamet kommer fra anerkjennelsen av mulighetsrommet ved digitalisering først blir kjent når man jobber i dybden med å implementere produktet. Det står i stor kontrast til en verden der mange sentrale beslutninger om det som skal lages blir tatt før det i det hele tatt er tenkt en tanke om teamet som skal lage det. Når produktutviklingsteamet først er satt og begynner å høste erfaringer, er veien tilbake til å utfordre forutsetningene lang. Det gjør at teamene ender opp med å måtte lage løsninger som er vanskeligere å bruke og bommer på intensjonen bak.

Som regel finnes det et handlingsrom gjennom gode ledere og jurister som støtter teamene i prosessen og dialogen ovenfor interne juridiske miljøer og bestillere i departementet. Dette er en prosess som burde vært bedre forstått og definert: hva kan utfordres, når kan de diskusjonene tas og hva er prosessen for å gjøre det?

Dette må starte med produktutviklingsteamene. Det er de som kjenner hvor skoen trykker, og hvor potensialet ligger. Det krever team som er bevisste på verdiskapning og målene sine. Når de finner muligheter må de vurdere i hvilken grad den er i tråd med intensjonen bak lovverket, og klare å formidle utfordringen og effekten det kan skape. Det forutsetter også at teamet har god støtte fra omgivelsene rundt seg, og klarer å navigere organisasjonen og finne fram til folkene som kan hjelpe dem med å ta vanskelige diskusjoner. For å lykkes med det, trenger de å jobbe godt på tvers av fagområder som teknologi, design og juss.

Vanskelig samarbeid på tvers av ulike fagområder og kulturer

Det begynner heldigvis å bli mer og mer vanlig at produktutviklingsteam settes sammen med bredden av fagområder som trengs for å levere. I offentlig sektor betyr det at teamene ikke bare består av tradisjonelle produktutviklere som designere og teknologer, men også jurister og representanter for faget, som for eksempel saksbehandlere.

Å jobbe så bredt tverrfaglig krever en stor investering i kultur for samarbeid og å forstå hverandre sine perspektiver. Uten bevisst, hardt arbeid for å lykkes med samarbeidet på tvers, ender teamene fort opp med å være flerfaglige heller enn tverrfaglige. I flerfaglige team jobber folk fra ulike fagdisipliner i parallell med hverandre, uten at de i nevneverdig grad klarer å skape ekstra verdi med å jobbe sammen. I tverrfaglige team skjer et mest interessante i grensegangen mellom ulike fagområder, der teammedlemmene bruker perspektivene fra hvert sitt fagfelt til å skape en bedre og mer kreativ helhet enn de kunne gjort hver for seg.

Samarbeidet blir ekstra vanskelig når folk kommer fra veldig ulike bakgrunner. Tidligere betydde «tverrfaglig» typisk samarbeid mellom utviklere og designere, som stort sett kommer fra de samme skolene og har vokst opp med teamarbeid. Jurister og fagspesialister kommer ofte fra studiebakgrunner og miljøer der individuelt arbeid er vanlig, og organiseringen er mer hierarkisk. Da kan møtet med et flatt organisert, smidig og autonomt produktteam by på en kulturkræsj.

Å lykkes med dette samarbeidet krever at alle i teamet går inn med en bevissthet om verdien av å jobbe tverrfaglig, og er villige til å investere i å få teamet til å fungere. Det betyr å bruke tid og krefter på å forstå hverandre sine fagfelt, snakke om samarbeidet og hvorfor det er vanskelig, og å være forberedt på å endre måten man jobber på selv.

I brede tverrfaglige team er det også sannsynlig at man trenger en teamleder som kan olje maskineriet.

En finansieringsform som ikke legger til rette for læring

Det er skrevet og sagt mye klokt om finansieringsmodellen for prosjekter i offentlig sektor. Og det er vel egentlig ingen som mener måten vi gjør det på i dag funker. Det vanligste er fortsatt prosjektfinansiering, der det settes av en stor pott penger, et sett gevinster som skal realiseres og en frist. Og så er det bare å sette i gang med å levere.

Dette er omtrent det motsatte av de forutsetningene du trenger for å drive god produktutvikling. Gode produkter oppstår når team eier et produkt over lang tid, og kan iterere gjennom å utfordre, teste hypoteser, måle effekt og lære.

For produktutviklingsteamene er dette først og fremst en rammebetingelse det er viktig å forstå og anerkjenne. Det er lov håpe, men samtidig er det nok lenge til statsbudsjettet legger til rette for smidig utvikling. Når det er virkeligheten, er det desto viktigere å alltid ha fokus på hvilket problem er det egentlig vi prøver å løse her, og hvorfor er det verdt å løse? Hva er den underliggende verdien vi prøver å levere til befolkningen?

Heldigvis er det mange ledere i offentlig sektor som er flinke til å jobbe kreativt med både driftsmidler og prosjektfinansiering. Hvis ledere klarer å snu forutsetningene rundt til å være best mulig, og teamene jobber bevisst med å skape verdi, så skal det fortsatt være fullt mulig til å jobbe ekte produktutvikling. Selv om den grunnleggende finanseringen er til hinder heller enn støtte.

Digital produktutvikling er et problem som er verdt å løse

Digital produktutvikling i offentlig sektor er vanskelig. Men det er det i privat sektor også! Selv om utfordringene jeg har beskrevet er ekstra store i offentlig sektor, så finner du du variasjoner samme problemene i de fleste team som driver med produktutvikling.

I moderne team drar vi ikke på jobb for å levere kode eller lage funksjonalitet. Vi drar på jobb for å skape verdi. Det handler om at vi må ta eierskap til problemene vi prøver å løse, og er villige til å jobbe med rammebetingelsene. Spesielt når rammebetingelsene er vanskelige. Noen forutsetninger er vanskelig å gjøre noe med, men det går aldri hvis du ikke prøver.

Offentlig sektor i Norge står ovenfor store effektiviseringsutfordringer i årene som kommer, og mye av løsningen ligger i vellykket digitalisering. For å få til det er vi avhengige av å lykkes med digital produktutvikling.

Så oppfordringen er: ikke gi opp å jobbe for å få det til bedre! Jobb for å få til en MVP som lar dere teste hypoteser og verifisere at løsningene deres virker. Jobb for å lage det riktige produktet innenfor lovverket, og jobb for å justere lovverket sånn at produktet blir riktig. Jobb for å få til det krevende, brede tverrfaglige samarbeidet. Og jobb for å levere på det underliggende målet selv om rammebetingelsene er utfordrende.

For lykkes vi med det, så lykkes vi med å skape bedre tjenester for oss alle, og en mer en mer bærekraftig offentlig sektor i fremtiden.